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配资炒股技巧可如今连续四年的亏损

1996 年盛夏，在深圳南山区街头的临街铺面，辞职下海的江西人何金明亲手立起一块写着"人人乐超市"的招牌。

没人能料到，这个草莽起家的社区超市日后竟会与华润万家、新一佳并称为"广东超市三巨头"，更成为在沃尔玛、家乐福眼皮底下抢市场的本土狠角色。巅峰时期，人人乐超市门店遍布几十个城市，华南、西北、西南、华北四大运营大区织成一张巨网，推动人人乐年营收突破百亿，成为深圳零售界当之无愧的旗帜之一。

商海从无永恒的盛宴，近三十载沉浮后，人人乐的传奇故事走到转折点。近期，根据人人乐连锁商业集团股份有限公司关于公司股票终止上市暨摘牌的公告，公司股票被深圳证券交易所决定终止上市，于 2025 年 6 月 13 日进入退市整理期，在 2025 年 7 月 4 日正式摘牌。

至此，历经十五年上市生涯后，一代超市王人人乐最终以 0.36 元 / 股的股价谢幕，市值定格在 1.58 亿元，约为巅峰期 136 亿市值的 1%。

发布退市公告的前几天，人人乐公布了 2024 年年报数据，2024 年实现营收 14.3 亿元，同比下降 49.86%，归属于上市公司股东的净利润为 -0.17 亿元。

在零售黄金时代破土而出的企业，曾让外资巨头忌惮，也曾是无数人购物车里的烟火气。可如今连续四年的亏损，终究让曾经的百亿超市王也要换条路走。

无独有偶，外资零售巨头同样面临艰巨挑战：家乐福中国仅剩 4 家门店，沃尔玛也悄悄收缩战线，这些曾经叱咤风云的名字或挣扎或转型，共同勾勒出中国零售市场的剧变，每一个玩家都在时代浪潮中寻找着自己的新坐标。

硬刚沃尔玛、家乐福，"中国零售之王"的崛起

人人乐诞生的那一年，中国连锁零售业正站在新旧交替的十字路口。

1995 年，法国家乐福率先在北京国际展览中心开出首店，次年美国沃尔玛登陆深圳，这些巨头以上万平米的卖场体量、过万种的商品阵列，让不少消费者见识到了超市的魅力。外资零售巨头的到来，既带来了先进的经营模式，也在中国市场上推广了大卖场这种新型零售业态。

凭借着全球供应链的支撑，两大巨头迅速在一线城市撕开市场缺口，在它们掀起的惊涛骇浪中，本土零售力量破土而出——许昌胖东来、湖南步步高同样诞生于这个时期。

在深圳，当时的何金明看到的是这样一番图景：零散的夫妻老婆店依旧是主流，这个中年人察觉到了本土大型连锁超市的空白地带，打算做一个本土超市。

首家门店南油人人乐一开业，便展现出不错的势头，日销售额稳定在 6 万元左右，街坊邻里提着印有"人人乐"字样的袋子往来穿梭。然而，平静的日子并未持续太久，不久后，法国家乐福在距离南油人人乐仅 2.5 公里的地方开设了新店，"虎口夺食"的戏码开始上演，家乐福开业仅一周，人人乐的日销售额就从 6 万元骤降至 2 万元。

据《融中财经》报道，巨大的落差让何金明感受到了前所未有的压力，他选择了最笨也最直接的办法——亲自到家乐福蹲点调研。他在附近的米粉店租下一张桌子，从超市开门守到闭店，密密麻麻记录着家乐福的商品陈列逻辑、促销活动策略以及员工与顾客沟通的话术。这些细节让何金明找到了破局的方向，他开始调整人人乐的经营策略：调整陈列，砍掉同质化严重的商品，引入更多本地特色产品。

用差异化的商品和灵活的促销策略，人人乐在巨头的夹缝中找到了生存空间。经过一年半的打磨，南油人人乐的业绩实现了逆袭，日销售额从 2 万飙升至 60 万，而家乐福的业绩则直接下滑了一半。这不仅是单店的胜利，更打破了家乐福"所到之处三公里内无竞争对手"的神话，让本土超市看到了与外资巨头抗衡的可能。

当然，人人乐面临的挑战远未结束。不久后，沃尔玛在距离南油人人乐仅 150 米的地方，开设了当时亚洲最大且最现代化的门店。何金明再次展现出"斗士"特质，在沃尔玛开业第一周，他就主动发起价格战，逼迫对方跟进。而后人人乐做出了一个大胆的决定——闭店扩建，在闭店前的十天，他们发起全线价格攻击，沃尔玛不得不跟进调价，由于价格下调容易上调难，沃尔玛在这一役中遭受了极大的亏损。

何金明则将原本扩建的时间压缩到半个多月，配合着密集的本地宣传，重新开业的人人乐用出其不意的节奏夺回市场主动权。

在与家乐福、沃尔玛的反复较量中，人人乐借大卖场模式以及区域深耕在深圳站稳脚跟，而后开始将版图向全国扩张。针对不同区域消费特点，在华南、西北、西南、华北四大运营大区相继开出门店。

据蓝鲸新闻报道，在当时，沃尔玛前营运总监李成杰曾公开表示："在中国能与沃尔玛面对面竞争，还能保持发展的公司，只有人人乐。"

2010 年，人人乐迎来了高光时刻，公司成功登陆深交所，成为"民营超市第一股"，上市首日股价一度突破 35 元，市值超 130 亿，创始人何金明也因此成为江西首富。东方财富数据显示，2010 年 1 月 15 日，人人乐的收盘总市值达到 136.68 亿元的巅峰。

2012 年，人人乐营业收入更是攀升至 129 亿元，这一时期的人人乐，无疑是中国本土零售企业的标杆。

成长于困境的斗士，为何走到终章？

上市后的人人乐，走上了一条激进的扩张之路。

敲钟上市的荣光还未散去，创始人何金明便抛出了拓店计划。从 2011 年到 2016 年，短短五年间，人人乐新增门店 87 家，西北、西南地区更是成了扩张的主战场，单是西安一座城市，就挤着 23 家人人乐。

这些仓促开出的门店，一定程度上成了拖垮公司的包袱。西安门店的平均毛利率比深圳大本营低上不少，此外，扩张路上不断烧钱，给人人乐带来了巨大的财务压力。

曾让外资闻风丧胆的斗士，也在经历自己的迷途。

2014 年，成了人人乐命运的分水岭。这一年，人人乐公司亏损约 4.61 亿元，是自上市以来的第二次利润转负，且幅度较大的亏润。次年，这样的状况并没有得到改善，公司继续亏损 4.75 亿元，并首次被实施退市风险警示。

为了保住上市资格，人人乐不得不卖资产。2016 年，公司卖掉长沙天骄福邸物业，靠这一笔交易勉强实现扭亏为盈，归属于上市公司股东的净利润约 6048 万元，总算暂时摘了帽。

可因为自身造血能力并未恢复，这样的"救命钱"终究不长久，接下来的两年间，人人乐又相继亏损了 5.38 亿元和 3.55 亿元，退市的阴影一次次笼罩在这家老牌超市头顶。

其实人人乐的困境，早已在商业模式里埋下了隐患。它崛起于大卖场的黄金时代，在消费渠道单一的时代，连锁商超靠着地产加联营的模式风光过，低价租下好地段，把优质位置高价招商，收进场费、货架费，用租金覆盖成本，生鲜这类难管的品类交给联营商户，对供应链的把控能力越来越弱。这种"通道费"，也是沃尔玛、家乐福超市的营收来源之一。

而随着电商的崛起，传统大卖场模式成了短板。商超行业毛利率低，加上房地产租金年年上涨，盒马鲜生、叮咚买菜等生鲜电商靠着一小时送达的时效，把消费者从线下超市分流。

面对消费升级的浪潮，商品跟别家超市长得几乎一模一样，运营效率也跟不上的大卖场，难以拿出有效的应对办法。

为了活下去，人人乐也想过转型，跟着盒马、山姆的步调，2019 年— 2023 年期间，人人乐相继跟风推出了新型大卖场 Le supermarket、高端超市 Le super，后来又试水了社区生活超市 Le life、社区生鲜超市 Le fresh 以及人人乐会员折扣店，可这些多元化的尝试，更像是病急乱投医。

精力被拆得七零八落，自身与外部的原因叠加，战略上的短视让人人乐在试错中耗光了力气，却始终没找到真正适合自己的路。

退市时刻到来

自身的盲目扩张、模式的僵化落后和转型的屡屡失败是人人乐跌向深渊的推手，而管理的粗放问题，成了压倒其的最后一根稻草。

这家从深圳南油工业区拼杀出来的企业，骨子里带着草莽生长的韧劲，却始终没能建立起现代化的管理体系，当年何金明蹲点家乐福记下的笔记、闭店前突击降价的野蛮打法，在与家乐福、沃尔玛硬碰硬的年代，确实是克敌制胜的法宝。

可当企业扩张到上百家门店时，疏松的管控便成了裂缝。这在供应链端体现得尤为明显，人人乐起家时靠的是生鲜早市，可到了后期，连生鲜最基本的补货都成了难题。

另一个困境则在于换帅的频繁。2019 年，西安曲江文化入主人人乐，实际控制人也变成了西安曲江新区管理委员会。此后 6 年间，人人乐更换了三次董事长，每一次的换帅，都伴随着战略方向的大幅调整。例如何金明之子何浩掌舵的时代，人人乐曾大胆试水 7 种新业态；据《南 · 都 · 周 · 刊》报道，到了 2023 年 8 月侯延奎上任之时，主要的任务便成了保壳，用大规模关店来削减成本。

战略的反复横跳，让这家百亿体量的大象迷失了方向。财报数据显示，2021 年— 2023 年，人人乐连续 3 个会计年度扣除非经常性损益后净利润为负值，且 2023 年末的净资产为 -3.87 亿元。2024 年，公司关闭 45 家门店，转让 15 家门店。

摇摆间，人人乐黯然走到了退市。

深陷迷途，连锁商超路在何方？

人人乐退场的背后，是大卖场的集体陷落。

时代卷起的烟尘里倒映着众多连锁零售品牌的轨迹：

曾经的零售龙头大润发，2021 年达到 1243 亿元的营收峰值，可短短三年间，便持续下滑连年亏损，关店数量达到百家；

家乐福中国的结局更添唏嘘，这个最早把大卖场概念带入中国的法国品牌，2024 年底全国门店仅剩 4 家，为减轻债务压力，苏宁易购公告拟以 4 元的价格出售 4 家家乐福；

沃尔玛也未能幸免，据联商网统计，2024 年至今，沃尔玛关闭超 20 家中国门店，悄悄将重心转向仓储会员店，推进门店转型升级。

今年 6 月，中国连锁经营协会公布了 2024 年中国连锁百强企业数据。超市行业 23 家企业中，有 12 家销售额同比实现增长，6 家实现销售额、门店数同比双增长，剩下的 11 家企业还在泥潭中深陷，客源被一点点蚕食。

盒马、山姆、7-11、开市客等企业，更是凭借精准打法，瓦解着传统大卖场的客源。山姆靠精选 4000 个 SKU 的打法，让每个单品的年销售额突破百万元，盒马用" 30 分钟送达"重构消费场景，消费者在厨房发现酱油瓶空了，手机下单的工夫就能等来补货。

传统商超还在为供应链效率、模式较劲时，即时零售的浪潮已拍岸而来。淘宝闪购、美团外卖以及京东外卖打响即时零售的补贴大战，如同当年家乐福进驻深圳一样，重新定义着消费者的期待。行业数据显示，截至 7 月 5 日，淘宝闪购最新战绩日订单冲破 8000 万，非餐饮订单超 1300 万，日活用户已超 2 亿；在 5 月 13 日的最新财报电话会中，京东详细披露了外卖业务进展，日均单量接近 2000 万。

那些曾经在货架前比价的消费者，正在被即时送达的满足感吸引，而属于超市的烟火气，也在以新的方式流转，留给传统零售的转型时间，已经不多了。

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